Strukturendringa 2014-2016

Fra Viteboka
Hopp til navigering Hopp til søk

Denne sida er et påbegynt prosjekt og er ikke ferdig ennå. Målet er at den skal fungere som en rapport på de valgene som blei tatt i perioden 2014-2016 for å omstrukturere Chateau Neuf

I perioden 2014-2016 blei det gjennomført store endringer i hvordan Chateau Neuf blei styrt og drifta. Denne teksten er et forsøk på forklare hva som blei gjort og hvorfor det blei gjort, slik at framtidige interesserte kan komme tilbake og lære av det.

Historikk

I 1999 kjøpte Universitetet i Oslo Chateau Neuf fra Det Norske Studentersamfund. Målet var at Oslos mange studentforeninger skulle få et tilholdssted på et felles studentkulturhus. Studentersamfundet skulle drive huset, men for å sikre økonomisk kontroll med studenthusdrifta, skulle et aksjeselskap, Chateau Neuf AS, ha ansvar for serveringsvirksomheten på huset. Selskapet var deleid av Studentersamfundet, UiO og Studentsamskipnaden i Oslo og Akershus, som eide like mange aksjer i selskapet, og hadde to representanter hver i selskapets styre. Pengene som blei til overs etter salget av Chateau Neuf, blei satt i en stiftelse, Stiftelsen Chateau Neuf, som skulle sørge for at pengene strakk til lengst mulig.

I perioden fra 2006 til 2014 gikk Chateau Neuf AS nesten konkurs opptil flere ganger. Disse konkursene blei kun forhindra av at DNS ytte lån til selskapet, stort sett ved å ta opp egne lån hos Stiftelsen. Da Chateau Neuf AS sto i fare for å gå konkurs for tredje gang på et år om det ikke omgående blei tilført mer kapital, satte Hovedstyret 2014, leda av Martin Tveten som var Formand det året, i gang et storstilt arbeid for å endre strukturen til både Studentersamfundet og selskapet.

Studentersamfundet i 2014

Det var helt klart at driften av foreninga måtte endres. Over årenes løp hadde DNS vendt seg til å være en paraplyorganisasjon for en rekke foreninger som hadde mer eller mindre tilholdssted på Chateau Neuf, mens all drifta blei outsourca til foreninger som Tappetårnet og Regimet. Selskapet Chateau Neuf AS var fremdeles ansvarlig for serveringsdrift, og at drifta av huset skulle gå i pluss, og blei derfor nødt til å ta over gjennomføring av driftsoppgaver hver gang det svikta hos de frivillige.

DNS så på seg sjøl som en forening for foreninger, og de fleste avgjørelser blei tatt i Representantskapet, hvor de største og hyppigst arrangerende foreningene stilte med en representant hver. Foreningene var pålagt å stille med representanter på generalforsamling, og det var dermed stort sett foreningenes ønsker som blei representert i dette organet. DNS blei dermed også en forening som først og fremst jobba for foreningenes særinteresser, heller enn best mulig drift av kulturhuset, eller for best mulig tilbud til studentene.

Gjennom foreningskontraktene, var foreningene forplikta til å få sine medlemmer til å kjøpe medlemskap i DNS. De aktive på Chateau Neuf var dermed stort sett kun foreningsaktive. DNS var stort sett kun representert av de til en hver tid sittende medlemmene av Hovedstyret.

Siden driftsoppgavene lå hos foreninger som Tappetaarnet og Regimet, hadde styret lite til ingen instruksjonsmyndighet over essensiell drift på huset. Siden disse foreningene kun håndterte sin interne økonomi, hadde de ingen relasjon til husets totaløkonomi. Den eneste som dermed både hadde ansvar for husets økonomi og kunne kontrollere inntektsgrunnlaget, var Chateau Neuf AS.

Identifisering av problemene

I arbeidet med å endre strukturen på Chateau Neuf, identifiserte man følgende problemer, som man deretter forsøkte å motvirke:

  • Styret og de aktive trakk i forskjellige retninger. Mens styret satt med ansvar for DNS' drift av Chateau Neuf, og at økonomien skulle gå bra, hadde de svært få ressurser til å oppnå dette, da så godt som alle frivillige på huset var medlemmer av interesseforeninger med egne mål uavhengige av DNS.
  • Studentersamfundet og Chateau Neuf AS trakk i forskjellige retninger. Det hadde oppstått en uheldig dynamikk mellom Studentersamfundet og driftsselskapet, hvor Studentersamfundet var uten evne til å drifte huset tilfredsstillende, men like fullt forsøkte å fremme studentdrevne arrangement, mens Chateau Neuf AS forsøkte å drive huset mest mulig profesjonelt for å dekke over tapene i Det Norske Studentersamfund. Når da CNAS heller ikke var i stand til å tjene penger, skapte dette mye bitterhet mellom de to enhetene, som anklagde hverandre for å spolere driften på huset.
  • Studentenes folkevalgte styre hadde få virkemiddel til å ta kontroll over driften. Styret hadde liten kontroll over arbeidsoppgavene som var nødvendige for driften av huset, f.eks. bartendere og teknikere, da disse blei håndtert av uavhengige foreninger.
  • Styret druknet under forefallende driftsoppgaver og nye behov for brannslukking. Siden styret var foreningas eneste aktive medlemmer, måtte de alltid se til de mest presserende oppgavene, som gjerne dukka opp uanmeldt eller hadde svært akutte tidsfrister. Den uoversiktlige strukturen og mangelen på overlapp betydde at mange arbeidsoppgaver ikke blei kommunisert i tide. Dermed hadde styret aldri tid til å få oversikt over økonomien, og ta strategiske valg for framtidig drift. Styret måtte stole blindt på CNAS' rapportering av økonomien.
  • Forvirrende struktur skapte avmakt hos de aktive. Styret svarte til generalforsamlingen, men måtte også ha godkjenning fra representantskapet i en rekke saker. Innimellom generalforsamlingene måtte det avholdes to medlemsmøter i semesteret, ofte uten å ha en reell sak som skulle bestemmes. Mye på huset blei bestemt av CNAS, som svarte delvis til DNS, men også delvis til UiO og SiO. De fleste medlemmer kjente kun til sin egen forening, og hadde gjerne et styre å forholde seg til der også. De aktive drukna i innkallinger til diverse møter, og ingen kunne gi et klart svar på noe som helst, fordi ingen hadde myndighet til noe. Dette skapte forvirring og avmakt hos de aktive, som ønska å arrangere ting.

Kjøpet av Chateau Neuf AS

Etter de mange konkursene var det nok for Universitetet og Studentsamskipnaden. De hadde ikke lenger tillit til at aksjeselskapet kunne drives hensiktsmessig i sin nåværende form, og de var bekymra for å bli sittende med ansvaret for de store pengetapene. De ville ut av selskapet. Universitetet ønska heller ikke lenger at fristasjonsavtalen for drift av huset skulle stå i Chateau Neuf AS' navn.

Like før jul 2014, solgte UiO og SiO sine aksjer i CNAS for èn krone hver. DNS satt da som eneeier av aksjeselskapet. Dette kom i tillegg til et siste lån fra SiO, som blei matcha av Stiftelsen. UiO satt fortsatt som huseier av Chateau Neuf, men krevde nye, mer omfattende avtaler om bruk av bygget, og utlån til kommersielle aktører.

Driftsretting av Studentersamfundet

Styret anså det som nødvendig at de aktive i foreninga på ny blei mer direkte involvert i drifta av kulturhuset. Man valgte å bygge opp strukturen av foreninga på nytt, modellert på strukturen på Det Akademiske Kvarter i Bergen. DNS skulle bli en driftsorganisasjon, med ansvar for å drive grunnoppgavene på kulturhuset, som var å ha en ferdig infrastruktur som et tilbud til uavhengige studentforeninger. For å gjøre dette, måtte DNS slutte å være en paraplyorganisasjon for andre studentforeninger, og heller sørge for å ha egne aktive, og målsetting om å drifte huset. Noen studentforeninger ville holde til på Chateau Neuf gjennom avtaler med DNS, heller enn som "medlemslag".

Opprettelsen av driftsutvalg

For at denne planen skulle kunne gjennomføres, måtte foreninga DNS ha ansvar for all infrastruktur. Derfor var det nødvendig å sluke to foreninger: Tappetaarnet, som var foreninga som hadde ansvaret for frivillig barservering på huset, og Regimet, som var ei forening av teknikere som hadde ansvar for lys og lyd. Disse foreningene hadde dessuten hatt flere problemer med manglende kontinuitet og hadde ved flere anledninger behov for å få hjelp fra DNS, noe som gjorde overgangen fra forening til utvalg enda viktigere for å sikre at virkene, tradisjoner og medlemmer ikke forsvant. Dette blei gjennomført på den måten at DNS oppretta to utvalg med nøyaktig samme navn som de to foreningene, som fortsatte drifta mer eller mindre som før, bare at økonomien deres nå var en del av Studentersamfundets totale økonomi, og at DNS-styret hadde instruksjonsmyndighet over dem.

Kommunikasjonsavdelingen, nå Medieavdelingen, hadde vært et utvalg under DNS helt siden opprettelsen, men hadde utvikla seg til å bli svært uavhengig. Det blei drevet nesten som ei forening for de med interesse for design, tekst og EDB. På eget initiativ gjennomførte utvalget en intern omstrukturering i løpet av 2015. Det skulle nå først og fremst ha ansvar for Studentersamfundets PR-arbeid.

Økonomiutvalget hadde de siste årene blitt en slags rådgivertjeneste for økonomisk kunnskap, som arrangerte seminarer for foreningene med opplæring i budsjettering og regnskapsføring. Medlemmene var tidligere aktive som ønska å hjelpe til med opparbeida innsikt, men som ikke var fast på huset. Hovedstyret så behovet for å opprette en avdeling som gjennom året jobba med å analysere husets inntekter og utgifter, utvikle nye salgskonsept og bistå økonomiansvarlig i budsjettarbeidet. Økonomiutvalget blei derfor omgjort til et aktivt utvalg med egne aktive, som hadde spesiell interesse for og kompetanse på salg og økonomi.

Med en økning av arbeidsoppgaver som blei foretatt av Studentersamfundet heller enn tilknytta foreninger, blei det nødvendig å ta mer ansvar for frivillige i foreninga. Alle foreninger hadde hatt egne frivilligansvarlige, og interngruppa hadde greid å holde internbaren Stry åpen, men utenom en rekrutteringsansvarlig og foreningsansvarlig i styret, fantes det ikke noe system for rekruttering og oppfølging av nye aktive, eller utarbeidelse av sosialplaner. Styret oppretta derfor Frivilligavdelingen, som skulle være husets HR-ansvarlige, sørge for at aktive fikk kursing og oppfølging, og hadde sosiale arenaer å møtes på.

DNS bestod nå først og fremst av en håndfull driftsutvalg med helt konkrete oppgaver retta mot drift av Chateau Neuf som kulturbedrift. Tappetårnet bemannet barer. Regimet bemannet teknikken under arrangementer. Medieavdelingen markedsførte Chateau Neuf. Økonomiutvalget forberedte budsjetter, analyserte markedet og utarbeida sponsoravtaler. Frivilligavdelingen dreiv medlemspleie, frivilligoppfølging og kurs- og kompetanseutforming.

Omstruktrering av forholdet til foreningene

Forholdet til foreningene måtte også endres. DNS skulle ikke lenger være en paraplyorganisasjon eller en "forening for foreninger". DNS skulle bli en driftsforening, viss hovedoppgave var å drive et studentkulturhus. Fokuset kunne ikke da lenger være å være interesseorganisasjon for foreningene som holdt til på huset. Forholdet mellom DNS og "hus-foreningene" skulle bli et gjensidig og likestilt forhold. Foreningskontrakten blei nå en måte å avklare hva DNS tilbydde hus-foreningene (fast kontorplass, førsteprioritet på gitte lokaler på gitte tidsrom, invitasjoner til interne fester osv). DNS skulle ikke bruke tid på å arrangere, men fasilitere for arrangementene til foreningene.

Nye bookingrutiner

Som en del av arbeidet med å gjøre Studentersamfundet mer tilgjengelig for alle foreningene som ikke holdt til fast på Chateau Neuf, og dermed forhåpentligvis tiltrekke oss flere arrangementer og mer publikum, innførte man nye bookingrutiner. Det skulle første og fremst bli enkelt å booke lokaler på Chateau Neuf. Det skulle være mulig å se bookingene i Booking.neuf.no uten å ha egen bruker. Ønska man å arrangere på huset, skulle en e-post til bookingansvarlig være nok. Var man interessert i å ha tilgang til å booke flere ganger, skulle det være enkelt å få tildelt en begrensa gjestebruker, som hadde mulighet til å legge inn forespørsel om å booke et lokale.

For å kunne fylle huset maksimalt med arrangementer, beslutta man dessuten å ha en fast "booking-frist" hvert semester (medio mai for høstsemesteret, medio november for vårsemesteret), hvor man oppfordra alle byens foreninger til å ønske seg lokaler, og fylte opp med så mange arrangementer som absolutt mulig.

For å gjøre huset mer tilgjengelig for andre foreninger, kunne ikke lenger foreningene som holdt til på huset ha den samme førsteprioriteten på alle lokaler. Den nye ordninga blei derfor at in-house foreninger med foreningskontrakt, fikk førsteprioritet på på forhånd avklarte lokaler innenfor på forhånd avklarte tidsperioder fram til "booking-fristen". Denne avtalen skulle sørge for at alle in-house foreninger kunne sikre seg lokaler for sitt faste minimum av arrangementer uten å tråkke på hverandres tær, og at det likevel var plass til eksterne arrangementer i husets arrangementslokaler ellers i uka. Foreninger blei tildelt prioritet på faste tidsrom gjennom foreningskontraktene sine, men hadde ingen prioritet utover denne.

Skille styret fra ledelsen

Styret måtte ha tid til å få oversikt over økonomien på huset, kunne ta strategiske avgjørelser og planlegge framover. Dermed måtte de få færre dag-til-dag-oppgaver, som slukte all tida deres. Svaret blei derfor å skille "styre"-oppgavene (de økonomiske og strategiske) fra "ledelses"-oppgavene (forefallende og daglige driftsrettede oppgaver). Ledelsen ville svare til styret, men ta de fleste oppgavene som styret i dag tok ansvar for. Dette ville være mer i tråd med hvordan større bedrifter og kjellerpubbene på Blindern organiseres.

Styret gikk fra å møtes ukentlig for å koordinere alt som måtte gjøres og bestå av åtte personer med helt konkrete ansvarsområde, til å bestå av fem personer som møttes månedlig. I tillegg oppretta man en ledelse, bestående av personer med konkrete arbeidsoppgaver, om møttes ukentlig for å koordinere daglig drift. Ledelsen hadde ikke strategisk eller økonomisk ansvar, og skulle sørge for at Chateau Neuf blei drevet i tråd med den strategien som styret hadde bestemt.

Integrering av drifta

Styret bestemte seg også for å bryte ned skillelinjene mellom DNS ("paraplyorganisasjonen") og CNAS ("driftsselskapet"). Dette hang tett sammen med driftsrettinga av Studentersamfundet. Nå som både DNS og CNAS hadde samme formål (økonomisk bærekraftig drift av Chateau Neuf), og DNS eide CNAS 100%, burde driften av selskapet også integreres inn i DNS-strukturen. Thomas Evensen blei ansatt som daglig leder av DNS, og tok etter hvert over arbeidsoppgavene til Daglig leder i CNAS. Fra 1. janurar 2016 tok han over som daglig leder av både DNS og CNAS, med det formål at det i framtida kun skulle eksistere èn daglig leder i administrasjonen, og at alle ansatte skulle svare til ham.

Den driften man så for seg, var at alle ansatte skulle flyttes over til aksjeselskapet CNAS, slik at dette blei den "profesjonelle" grenen av DNS. Fordelen for Studentersamfundet var at man ved framtidig økonomisk trøbbel kunne slå aksjeselskapet konkurs, og dermed sitte ute lønnsutgifter. For de ansattes del, skulle denne økningen i usikkerhet i arbeidsdagen gjøres opp for med at de alle fikk et enklere hierarki å forholde seg til: alle svarte til samme daglige leder, som igjen svarte til CNAS' "voksne" styre, og dermed ikke måtte tilpasse seg ofte til DNS' schizofrene svingninger i mål og visjon.

Med denne integreringa, ville forhåpentligvis CNAS fungere som et profesjonelt "skall" for DNS. Reelt sett fullstendig integrert i drifta, og først og fremst et sikkerhetsnett for de frivillige studentene, men like fullt et profesjonelt styrt og drevet selskap med ansvar for kulturhuset Chateau Neuf AS. Hvis DNS noen gang havna i økonomisk trøbbel, skulle det også kunne slå hele selskapet konkurs, uten å stå igjen med egne utgifter til ansatte, eller driftskontrakter som blei vanskelige å oppfylle.

Ny styrestruktur i Chateau Neuf AS

Før DNS blei eneste eier av CNAS, valgte DNS tre representanter til CNAS-styret, som satt sammen med to representanter fra UiO og to fra SiO. Styret i CNAS hadde relativt liten kontakt med styret i DNS, som ikke en gang hadde møterett i deres styremøter. Etter den tredje konkursen, hadde styret i DNS relativt liten tiltro til representantene i CNAS, og avskjediget dem. Fredrik Dørum, Beate Svenningsen og Kristine Pettersen blei henta inn for å sitte som et interimstyre i denne perioden.

For å forhindre at CNAS-styret og DNS-styret skulle stå for langt fra hverandre, blei vedtektene endra. Styret i DNS var nå generalforsamling for CNAS, og innsatte hele styret (5 personer) på egen hånd. Formand skulle være styreleder, og satt i CNAS-styret som en del av formandskapet sitt. I tillegg skulle to representanter velges hvert vår-semester for en to års periode. Disse representantene skulle velges av medlemsmøtet/generalforsamlingen, og være "voksne" personer med erfaring innenfor felter som er nødvendig i CNAS-styret, blant dem økonomistyring, erfaring med Universitetet, profesjonell kulturproduksjon, jus, bardrift, administrasjon etc.

Det nye CNAS-styret skulle fungere som et "økonomistyre" for DNS (slik som ved Samfundet i Trondhjem). Sjøl om DNS' medlemsmøte skulle vedta et helhetlig "konsernbudsjett", hadde CNAS-styret muligheten til å forkaste budsjettet hva angikk CNAS om de mente det var helt urealistisk eller økonomisk uforsvarlig. DNS-styret ville dermed enten måtte revidere CNAS-budsjettet inntil CNAS-styret var fornøyd, eller kaste CNAS-styret og sette inn nye medlemmer. Håpet var at dette ville ha en konserverende effekt, og sørge for at DNS-styret i de fleste tilfelle lyttet til CNAS-styrets råd.

CNAS-styret skulle også ha arbeidsgiveransvar for den eneste daglige lederen på Chateau Neuf, og dermed indirekte arbeidsgiveransvar for alle de ansatte. De skulle ikke være én av flere aktører på Chateau Neuf, men den éne hel-profesjonelle aktøren på huset.

Strengere krav til de aktive

I mange år hadde DNS og de tilhørende foreningene driftet huset med en svært fri tanke om frivillighet. Siden aktiviteten på huset var gjort på fritida, følte DNS at de i svært liten grad kunne kreve noe av sine aktive. Ideen var at så lenge man fikk frie tøyler til å bestemme hva man ville gjøre og hvor mye man ville gjøre av det, ville man få mer lojale og engasjerte aktive. Dette var rett og slett ikke riktig. Nye potensielle aktive ble overveldet av alle mulighetene, men blei ikke innført i faste rutiner, og fikk ikke stilt noen krav. Det førte til at de eneste som fikk muligheten til å jobbe frivillig på Chateau Neuf, var de som aktivt og aggressivt prøvde å komme inn.

Med den nye strukturen, jobba man aktivt for å ha på plass et fast løp for de aktive. Man rekrutterte til å stå i baren. Fremgangsmåten var å ringe de interesserte, og finne et skift de kunne stå i bar sammen med en erfaren baransvarlig. Før de var ferdige på kvelden, skulle de forhåpentligvis være satt opp på et nytt barskift, og invitert til gangfest. Slik fikk man fylt opp de fleste barskiftene de første to månedene av semesteret, og forhåpentligvis rekruttert en rekke nye aktive.

For å bli fast aktiv i et utvalg, skulle man skrive under på en frivilligkontrakt. Studentersamfundet skulle forvente engasjement over en viss periode, og til regelmessige tider. I gjengjeld skulle frivilligkontrakten stipulere at man som aktiv fikk tilgang på de sosiale kontorene og kursing i det som var nødvendig for å gjøre jobben. Kontraktene skulle også vare i en periode som ga mening etter engasjementet, så en aktiv i Tappetårnet forplikta seg til å være aktiv i 1 år, og en aktiv i Regimet til å være aktiv i 2 år. På denne måten var man sikra å ikke bruke mye tid og ressurser på å lære opp og kurse personer som deretter forsvant, eller enda verre, forventa å få betalt for den samme jobben. Samtidig fikk man en forventningsavklaring med de aktive fra begynnelsen, så de aktive kunne vite både hva de hadde krav på og hva de måtte regne med. Ved å ilegge faste arbeidstider kunne også Studentersamfundet forutsigbart planlegge bemanning, og regne med en fast gruppe aktive for sine sosiale aktiviteter.

Nedbemanning

Siden Chateau Neuf i samme periode hadde store økonomiske problemer, så man det også nødvendig å nedskalere driften. I løpet av vinteren 2015-2016 kuttet man i seks årsverk i ansattstaben. Dette blei først og fremst gjennomført ved følgende endringer:

  • Man gikk fra å ha to daglige ledere (én i DNS og én i CNAS) til kun å ha én daglig leder-stilling, som var ansatt i både CNAS og DNS
  • Man fjerna stillinga "produksjonsansvarlig" i DNS, en stilling som jobba med å booke kommersielle arrangementer for DNS
  • Man gikk ned fra to 100%-stillinger for teknikk (én teknisk ansvarlig i DNS, og én systemtekniker for Storsalen i CNAS) til kun teknisk ansvarlig
  • Man skar ned i åpningstidene for de ansatte på kjøkkenet i Glassbaren

Dette blei blant annet gjennomført ved at man tilbød "sluttpakker" til alle heltidsansatte på tre måneder full lønn uten å måtte arbeide til alle som sa opp innen nyttår 2015.

Nye vedtekter

De fleste endringene blei gjennomført mens DNS fremdeles hadde sine gamle vedtekter, som minst kunne føres tilbake til 90-tallet. Det siste steget, som først blei gjennomført høsten 2016, gikk ut på å skifte ut vedtektene ved DNS. Dette blei gjort ved at en vedtektskomité jobba i omtrent et halvt år. Det blei gjennomført høring og avholdt en ekstraordinær generalforsamling med spesifikt fokus på de nye vedtektene. Disse nye vedtektene forutsatte den nye strukturen på Chateau Neuf, men var mye mer minimalistiske enn de foregående.